WORKLOAD & WORFORCE ANALYSIS AND JOB EVALUATION

Pendahuluan 

Untuk dapat memprediksi dan menetapkan komposisi kualifikasi dan jumlah karyawan yang dibutuhkan, maka diperlukan metoda penghitungan beban kerja (workload analysis) yang tepat untuk dapat menghasilkan kesimpulan formasi job profile perusahaan yang menggambarkan komposisi pekerjaan, komposisi kualifikasi karyawan, dan sekaligus jumlah karyawan yang diperlukan oleh perusahaan tersebut.  Adapun tujuan dari analisa beban kerja dan kekuatan kerja sdm adalah untuk mengetahui dan/atau menghitung (memperkirakan) tingkat optimalitas dari penggunaan jumlah dan komposisi tenaga kerja terhadap beban kerja di setiap fungsi kerja atau unit organisasi.

Untuk mencapai kinerja Sumber Daya Manusia (SDM) yang optimal membutuhkan setidaknya tiga pilar utama. Pertama, teknologi yang mendukung pelaksanaan kerja. Kedua, budaya kerja yang mengarah pada budaya professional. Ketiga, sistem kerja yang dapat mendorong terciptanya semangat kerja. Membangun tiga hal tersebut bukanlah hal yang mudah karena membutuhkan dana, komitmen, semangat dan konsistensi. Salah satu titik kritis dan strategis dalam peningkatan kinerja SDM adalah workload analysis atau analisa beban kerja.

Dari sinilah kemudian berkembang berbagai teori dan turunannya seperti Full Time Equivalent Employment dan masih banyak lagi. Karena posisi strategisnya, beban kerja mampu mempengaruhi KPI dan strategic iniciative yang pada akhirnya mempengaruhi hasil dari individual/group performance. HR Planning atau man power planning baik jangka pendek maupun jangka panjang juga tidak akan lepas dari analisis beban kerja. Analisisnya cukup sederhana, pembagian beban kerja pada setiap individu/group akan mempengaruhi man power planning sehingga berpengaruh pula dalam recruitment baik internal maupun eksternal dan akhirnya pada corporate planning. Workload analysis cukup mendapat perhatian yang serius karena pada  prinsipnya bertujuan untuk membuat proses organisasi lebih efektif dan efisien.

Pembahasan

Beban kerja dapat dikelompokkan menjadi 2 yaitu :  Beban kerja standar adalah perhitungan waktu kerja secara efektif kali volume/frekuensi yang ditargetkan dalam satu periode dan  Beban kerja real adalah beban kerja standar yaitu perhitungan waktu kerja secara efektif kali volume/frekuensi yang ditargetkan dalam satu periode. Adapun manfaat dari analisis beban kerja, yang dapat digunakan organisasi antara lain :

1. Untuk menghitung load pekerjaan seseorang dalam satu periode waktu tertentu.

2. Untuk menghitung kebutuhan jumlah tenaga kerja dalam suatu proses atau departemen.

3. Untuk proses pengajuan penambahan/pengurangan tenaga kerja.

4. Sebagai sarana pendukung untuk pengajuan kenaikan gaji/intensif.

5. Sebagai alat evaluasi aplikasi teknologi yang dapat mengurangi beban kerja.

Berbicara tentang beban kerja, tentu tidak terlepas dengan standar kerja, karena Standar kerja (labor standars) adalah jumlah waktu yang harus digunakan untuk melaksankan kegiatan tertentu dibawah kondisi kerja normal. Dengan pengukuran kerja maka organisasi dapat melakukan evaluasi pelaksanaan kerja karyawan, merencanakan kebutuhan tenaga kerja, menentukan tingkat kapasitas, menentukan harga atau biaya suatu produk, memperbandingkan metoda-metoda kerja, memudahkan scheduling operasi-operasi bahkan dapat dijadikan dasar untuk menentapkan upah insentif. Beberapa metode dapat digunakan untuk menentukan standar kerja, namun yang paling populer dan mudah diterapkan adalah metode studi waktu (time study), dengan menggunakan studi waktu, seorang analis mengambil suatu sampel kecil dari satu kegiatan karyawan dan menggunakannya untuk menentukan suatu  standar bagi organisasi keseluruhan.

Untuk menyelidiki pekerjaan dalam sehari secara benar, F.W. Taylor menentukan waktu suatu jabatan dengan mempergunakan stopwatch, ia berpendapat bahwa penyelidikan waktu secara menyeluruh adalah tidak memuaskan dan bahwa adalah lebih baik menentukan waktu bagian-bagian dari masing-masing jabatan. Ini merupakan permulaan dari suatu teknik yang banyak disempurnakan sejak jaman F.W. Taylor yang disebut dengan Penyelidikan Waktu menurut Unsur-Unsurnya (Elemental Time Study). Jabatan diuraikan kedalam unsur-unsurnya yang pokok atau kedalam gerak-geraknya yang penting. yang diperlukan untuk melaksanakan jabatan tersebut. Penguraian demikian menunjukkan urutan atau rangkaian dari pelaksanaan-pelaksanaan yang berulang. yang terjadi pada tiap jabatan, yang disebut dengan lingkaran-lingkaran (Cycles). Perhitungan gabungan unsur-unsur dalam suatu lingkaran dan pengukuran waktu lingkaran yang teliti akan menghasilkan waktu produksi yang diperlukan.

Waktu yang dipergunakan dalam kegiatan-kegiatan yang tidak langsung berhubungan dengan produksi disebut Waktu Bukan Lingkaran (Noncyclical Time). Penyelidikan waktu secara keseluruhan akan mengabaikan pentingnya Noncycfical Time ini dan membolehkan penghapusan Noncyclical Time yang tidak penting. Oleh karena itu hanya waktu minimum yang penting yang dibolehkan untuk ditambahkan pada pelaksanaan-pelaksanaan pekerjaan tersebut, seperti meminyaki dan menunggu bahan-bahan. Waktu-waktu Noncyclical Time disebut Allowances (waktu-waktu yang diperbolehkan untuk ditambahkan) dihitung sebagai prosentase dari waktu lingkaran (Cycle Time). Lagi pula Allowances diperlukan untuk Kelelahan dan Kebutuhan Pribadi. Jumlah keseluruhan Waktu Lingkaran dan Allowances menunjukkan seluruh waktu per kesatuan yang diperlukan untuk produksi. Melalui pengukuran waktu secara teliti yang diperlukan untuk mengerjakan suatu tugas, Taylor mengharapkan dapat mengurangi biaya dan mengakhiri pertentangan-perlentangan mengenai beban kerja yang sebenarnya.

Apabila waktu suatu jabatan telah ditentukan. maka Taylor beranggapan bahwa pekerjaan sehari yang benar (penuh) telah ditentukan secara ilmiah. Penyelidikan waktu dipergunakan untuk menghapuskan semua perdebatan tentang standar pelaksanaan pekerjaan. Metode ilmiah ini gunanya untuk memberikan standar yang relatif tidak dapat disangkal. Adapun prosedur dalam penggunaan studi waktu adalah :

1. Menentukan jumlah siklus

              Z2 [n’  x2 - (  x)2 ]

      N = ------------------------------

                   H2 (  x )2

Dimana :

ῃ’ = besarnya sampel pendahuluan

x  = waktu-waktu yang dicatat stopwatch

h  = setengah interval ketelitian

z  = deviasi standar normal untuk tingkat kepercayaan yang diinginkan

2. Perhitungan waktu siklus rata-rata (CT) / waktu terpilih

               ∑ waktu

      CT = -------------

                ῃ siklus

3. Perhitungan waktu normal

Untuk membuat waktu terpilih dapat diterapkan untuk semua karyawan, suatu ukuran kecepatan/rating factor (RF) harus dimasukkan untuk menormalkan pekerjaan. Aplikasi RF tertentu pada waktu terpilih disebut waktu normal. Bila karyawan yang diteliti bekerja lebih cepat daripada karyawan rata-rata, maka bentuk persamaannya adalah :

          NT = CT (RF)

Bila karyawan diteliti untuk suatu periode waktu dan memproduksi sejumlah unit produk selama waktu itu, maka bentuk persamaan normal

menjadi :

                             Waktu bekerja

            NT = ----------------------------------- X RF

                      Jumlah unit yang diproduksi

4. Penghitungan waktu standar

Diperoleh melalui penambahan waktu normal dengan cadangan-cadangan untuk kebutuhan pribadi

                   ST = NT ( 1 + waktu cadangan )

Dari waktu standar yang telah ditetapkan organisasi maka dapat menjadi dasar untuk menghitung beban kerja karyawan baik secara individu maupun divisi/kelompok.

Sedangkan alat bantu yang dapat digunakan untuk pengukuran beban kerja

antara lain.

a. Bagan Proses Aliran (Mapping Process Chart)

Bagan ini menggambarkan urutan operasi, baik gerakan pekerja maupun aliran material. Bagan ini bermanfaat dalam memperlihatkan bagian proses yang tidak produktif, seperti penundaan (delay), penyimpanan sementara,  dan untuk mengetahui panjang pendeknya jarak yang ditempuh. Analis harus menguji apakah penundaan dapat dihindarkan, apakah penyimpanan sementara memang perlu, atau seberapa sering terjadi pemindahan/transportasi itu bisa diminimalkan. Pengurangan atau peniadaan waktu tunda, penyimpanan sementara, maupun tranportasi akan mengurangi waktu proses total.

b. Bagan Pekerja-mesin (Worker-machine Chart)

Bagan ini menggambarkan suatu siklus kerja dimana pekerjaan dan mesin sibuk atau menganggur. Analis dapat dengan mudah mengetahui kapan pekerja dan mesin bekerja secara bersamaan atau bekerja secara sendiri-sendiri (independen). Salah satu dari kegunaan dari bagan ini untuk mengetahui berapa mesin/peralatan yang dapat ditangani oleh seorang pekerja, atau sebaliknya. Bagan ini sering disebut juga dengan bagan multiaktivitas.

c. Bagan Proses-kelompok (Gang-process Chart)

Bagan proses kelompok merupakan jenis lain dari bagan multiaktivitas, yang menggambarkan kesibukan beberapa pekerja dan mesin yang bekerja bersama-sama dalam suatu kelompok. Bagan ini bermanfaat untuk mengkoordinasikan kegiatan sekelompok pekerja dan untuk mengetahui tingkat kesibukan dari masing-masing pekerja. Dengan menggunakan bagan proses-kelompok dapat diketahui pekerja mana yang memiliki waktu kosong cukup besar, yang jika mungkin, dilakukan pengaturan pekerja yang banyak memiliki waktu kosong membantu pekerja yang waktunya padat, sehingga secara keseluruhan waktu proses bisa diminimalkan, atau diperoleh keseimbangan beban kerja yang lebih merata diantara para pekerja dalam kelompok tersebut, sehingga secara formula, menghitung beban kerja adalah :

Beban Kerja = Σ Waktu Pengerjaan X Frekuensi ( Volume ) dimana :

    Σ waktu mengerjakan : lama waktu yang digunakan untuk mengerjakan

    Frekuensi/volume : jumlah siklus pekerjaan yang harus dilakukan

Sedangkan untuk menentukan Jumlah Kebutuhan Pegawai di Unit adalah

Total Beban Kerja Unit dalam 1 tahun

Jam Kerja efektif Per Orang Per Tahun

dimana :

 Total Beban Kerja Unit dalam 1 tahun = Penjumlahan beban kerja individu di Unit

 Jam Kerja Efektif dalam 1 tahun:

Jam kerja efektif 1 hari           = 7 jam

Jam kerja efektif 1 tahun        = 235 hari

Jadi jam kerja efektif              = 7 X 235 hari

= 1645 jam

Analisa beban kerja adalah proses untuk menetapkan jumlah jam kerja orang yang digunakan atau dibutuhkan untuk merampungkan suatu pekerjaan dalam waktu tertentu, atau dengan kata lain analisis beban kerja bertujuan untuk menentukan berapa jumlah personalia dan berapa jumlah tanggung jawab atau beban kerja yang tepat dilimpahkan kepada seorang petugas, sedangkan standar kerja (labor standars) adalah jumlah waktu yang harus digunakan untuk melaksanakan kegiatan tertentu dibawah kondisi kerja normal. Dengan pengukuran kerja maka organisasi dapat melakukan evaluasi pelaksanaan kerja karyawan, merencanakan kebutuhan tenaga kerja, menentukan tingkat kapasitas, menentukan harga atau biaya suatu produk, memperbandingkan metoda-metoda kerja, memudahkan scheduling operasi-operasi bahkan dapat dijadikan dasar untuk menetapkan upah insentif.

Bagi organisasi tentu mempunyai tujuan dalam efisiensi dan efektifitas baik SDA maupun SDM, keterkaitan dengan pengelolaan SDM yang optimal maka perlu kiranya organisasi mengaplikasikan work analysis atau analisis beban kerja, karena dengan mengetahui beban kerja baik individu dan atau divisi maka diharapkan organisasi dapat melakukan proses perencanaan SDM mulai dari prinsip dan konsep perencanaan, strategi, metode dan pendekatan, mampu memahami Business Mapping process dalam kaitan dengan analisa beban kerja dan mampu mengetahui kebutuhan organisasi dan atau departemen dalam merencanakan kebutuhan SDM-nya, sehingga organisasi dapat memutuskan apakah perlu menambah atau mengurangi SDM agar produktivitas organisasi tetap terjaga.

ANALISIS TENAGA KERJA (WORKFORCE ANALYSIS)

Merupakan penilaian terhadap tenaga kerja yang ada dalam suatu departemen dan yang pindah ke dalam, melalui atau keluar dari departemen tersebut. Analisis ini dapat mencakup :

1. Jumlah Tenaga Kerja

Bertolak dari Tujuan SDM yang disusun berdasarkan tugas-tugas di dalam Deskripsi Pekerjaan, termasuk wewenang dan tanggung jawabnya, dapat ditetapkan Volume dan Beban Kerja setiap unit kerja. Kemudian dapat dihitung jumlah SDM yang diperlukan.

2. Komposisi Tenaga Kerja

Analisis Komposisi ini, pertama kegiatannya untuk mengetahui apakah semua posisi/jabatan telah terisi atau belum. Dengan demikian akan dapat diketahui jika ternyata masih terdapat posisi/jabatan yang kosong dari sudut jumlahnya. Kegiatannya yang kedua adalah menginventarisasikan adanya promosi, pemindahan, pensiun atau keluar/dikeluarkan.

3. Kualitas Tenaga Kerja

Kegiatannya dilakukan dalam bentuk “inventarisasi kemampuan” para pekerja, dihubungkan dengan tugas-tugas yang sedang atau akan diembannya. Kegiatan inventarisasi kemampuan dalam rangka Analisis Tenaga Kerja, harus mampu mengungkapkan informasi-informasi sebagai berikut :

a.         Informasi mengenai posisi/jabatan yang terakhir setiap tenaga kerja.

b.         Posisi/jabatan yang terdapat dalam struktur organisasi/perusahaan, dan yang

ditempati sebelum posisi/jabatan yang terakhir oleh tenaga kerja yang bersangkutan.

c.         Jenis dan tingkat pendidikan, untuk yang Sarjana lengkap dengan jurusan atau

program studi atau disiplin ilmunya. Demikian pula jika memiliki sertifikat atau lisensi kecakapan tertentu.

d.         Pengalaman kerja di perusahaan dan ditempat lain sebelumnya, yang penting

dihubungkan dengan bisnis perusahaan.

e.         Keterampilan/penguasaan bahasa asing dan pengalaman internasional yang

relevan.

f.          Pelatihan dan Program Pengembangan yang pernah diikuti.

g.         Tanggung Jawab Kepemimpinan di perusahaan/industri dan di masyarakat.

h.         Data tentang Penilaian Karya (kinerja) yang lalu dan terakhir.

i.          Disiplin dalam bekerja.

j.          Penghargaan yang pernah diterima.

Job Evaluation

Job evaluation adalah proses menganalisis dan menilai suatu jabatan secara sistematikuntuk mengetahui nilai relatif bobot berbagai jabatan dalam suatu organisasi. Hasil akhir dari proses job evaluation adalah job weight (bobot jabatan/pekerjaan).

Tujuan Job Evaluation :

1.   Memperjelas dalam penentuan hubungan internal antar jabatan

2.   Perencanaan sumber daya manusia

3.   Seleksi karyawan

4.   Pelatihan dan pengembangan SDM

5.   Menghasilkan konsistensi sistem kompensasi internal dan eksternal dan pedoman

     remunerasi yang adil dan tepat

6.   Dasar yang adil untuk promosi, mutasi dan demosi

7.   Peninjauan dan restrukturisasi organisasi

Faktor utama dalam melakukan job evaluation adalah menentukan "factor compansable", dimana berdasarkan penentuan faktor compansable tersebut dapat dilakukan penilaian secara relatif satu jabatan/pekerjaan dengan jabatan/pekerjaan yang lain). Dengan mengetahui bobot jabatan/pekerjaan maka dengan mudah pihak manajemen akan mempunyai tolok ukur baku untuk menetapkan imbal jasa atas suatu jabatan/pekerjaan yang secara relatif lebih tinggi dibandingkan pekerjaan yang lainnya. Jika job evaluation telah selesai dilaksanakan untuk semua jabatan/pekerjaan maka jabatan-jabatan tesebut diurutkan mulai yang tertinggi sampai yang terendah (job grading).

Secara garis besar metode dalam melakukan job evaluation dapat diklasifikasikan menjadi 2 bagian yaitu metode kualitatif (untuk organisasi berukuran kecil dan simple) dan metode kuantitatif (untuk organisasi berukuran besar dan komplek). Setiap metode memiliki kelebihan dan kelemahan sehingga perusahaan dapat memilih metode yang sesuai dengan kondisinya.

Metode Kualitatif

Metode Kualitatif

1)      Berdasar Stuktur Organisasi/Hirarki

Teknik yang paling sederhana  untuk menetapkan Job Grading atas dasar value dari masing-masing job adalah dengan berdasarkan Hirarki atau Stuktur Organisasi dalam perusahaan. Sebagai contoh adalah apabila Presiden Direktur merupakan jabatan yang paling tiinggi dalam perusahaan, maka Jabatan Pres Dir digunakan sebagai peringkat tertinggi.

Asumsi dalam penentuan bobot atau nilai jabatan dengan metode ini adalah posisi sebuah jabatan dalam struktur organisasi secara otomatis menentukan nilai (value) dari sebuah jabatan.

2)      Metode Forced Ranking

Metode Forced Ranking dikenal juga dengan metode konsensus karena grade atau peringkat jabatan dalam organisasi dibuat berdasarkan konsesus.

Langkah langkah dalam membuat metode ini adalah sebagai berikut :

a)         Manajemen membuat team kecil yang diketuai top mamajemen dengan anggota para senior manager dan difasilitasi oleh Manager SDM;

b)         Bagian SDM akan menyiapkan daftar jabatan yang berisi seluruh jenis jabatan

yang ada dalam organisasi, ditambah dengan keterangan singkat tentang aktifitas utama dari setiap jabatan atau juga dapat ditambahkan keterangan tentang jumlah pemegang jabatan; Daftar jabatan tersebut bersifat acak, artinya urutan dalam daftar tidak menunjukan grade atau peringkat jabatan;

c)         Team kecil yang sudah dibuat menyepakati berapa jumlah grade atau

peringkat jabatan dalam organisasi;

d)        Team kecil berunding untuk menentukan jabatan-jabatan mana saja yang

masuk dalam setiap grade atau peringkat jabatan yang sudah ditentukan sebelumnya;

3)      Metode Job Clasification

Metode Job Clasification merupakan perbaikan dari metode metode Konsesus. Disebut perbaikkan atau lebih baik karena dalam metode Job Clasification sudah diberikan paparan pada jabatan (kriteria) yang akan diperingkatkan. Prosedur-nya secara singkat sebagai berikut :

a)         Dibentuk team kecil sebagaimana metode forced ranking;

b)         Bagian SDM akan memberikan daftar jabatan. Dalam daftar jabatan

tersebut dilengkapi paparan yang berifat narasi pada setiap jabatan yang berisi diantaranya tentang tugas-tugas jabatan, tingkat kesulitan, maupun kualifikasi dari pemegang jabatan;

c)         Team akan membuat peringkat/grade jabatan;

d)        Team akan memasukkan jabatan-jabatan dalam daftar jabatan pada

setiap peringkat/grade yang sesuai.

4)      Factor Comparison

Langkah langkah-nya sebagai berikut :

a)         Sebagaimana metode terdahulu, tetap dibuat team penentu grading;

b)         Ditentukan faktor-faktor yang akan menjadi penentu nilai/value dari

semua  jabatan. Contoh faktor-faktor tersebut misalnya : Resiko Pekrjaan, Pendidikan, Pengalaman, Tanggung Jawab.

c)         Tentukan Jumlah Kelas Jabatan (Job Grade). Disusun peringkat untuk

setiap faktor, misal dari 1 (terendah) sampai 9 (tertinggi)

d)        Team memberikan Nilai pada setiap jabatan untuk setiap faktor yang

sudah ditentukan.

e)         Kemudian pada setiap jabatan dijumlahkan angka yang diperoleh dari

semua faktor

f)          Masukan Jabatan-jabatan tersebut pada masing-masing kelas/grade

sesuai dengan jumlah angka/point yang diperoleh.

Metode Kuantitatif

Metode yang digunakan dalam Job Evaluation berikut merupakan Metode Analitis atau Kuantitatif, yang sering disebut dengan Point Ratings/Factors Assesment, dan untuk selanjutnya akan saya sebut dengan Point System (PS). Metode PS sering digunakan oleh perusahaan perusahaan yang relatif maju management-nya karena  mengakomodir kebutuhan objectivitas dalam penyusunan kebijakan yang terkait dengan compensation atau remuneration policy. Dikatakan mengakomodir kebutuhan, karena system ini mampu memberikan value/nilai pada setiap jabatan/pekerjaan dalam organisasi dengan lebih obyektif, sesuai dengan beban setiap pekerjaan masing-masing, sehingga mengurangi perdebatan dalam penyusunan kebijakan tentang compensation.

Metode Point System ini berkembang pesat bahkan beberapa lembaga konsultan internasional seperti Hay, Mercer, Bipers, CRG telah mem-patentkan metode yang mereka kembangkan masing-masing dari Point System ini.

Berikut ini akan saya paparkan beberapa langkah dalam mengimplementasikan metode Point System ini, dengan harapan akan memudahkan dalam mempelajari dan mengimplementasikan berbagai metode job evaluation yang berasal dari pengembangan Point System :

1)      Membentuk Team  Penilai Jabatan

Team iini dibentuk oleh dewan direksi dan melaporkan hasil kerjanya pada dewan direksi. Sebaiknya dalam pemilihan anggota team, jumlahnya dibuat ganjil, agar apabila tidak ada kata sepakat dalam perundingan, maka dapat diputuskan lewat voting. Seluruh anggota team harus diberikan pemahaman tentang Job Evaluation, termasuk salah satu tugas pokok-nya adalah dalam hal memilih compensable factors.

2)      Pemilihan Compensable Factors

Langkah kedua ini sangat penting, yaitu memilih dan menyetujui Compensable Factors. Compensable Factors (CF'’s) adalah faktor faktor yang nantinya akan mempengaruhi pemberian kompensasi. Mengapa bisa begitu, karena dari faktor faktor yang dipilih tersebut, maka value/nilai setiap jabatan akan didapatkan dan nantinya akan diperbandingkan dengan jabatan-jabatan yang lain dalam organisasi. Beberapa CF's yang sering digunakan diantaranya adalah :

a)         Pengetahuan dan Ketrampilan yang dipersyaratkan;

b)         Accountabilities, baik bersifat financial, material, jenis jabatan yang menjadi subordinate, dll.

c)      Tingkat Kompleksitas Pekerjaan;

d)     Beban Fisik yang di-emban;

e)      Bahaya yang dihadapi pada lingkungan kerja.

3)      Membuat Definisi dari Setiap Faktor yang dipilih

Definisi dari setiap CF's harus dibuat dengan bahasa yang sederhana dan mudah dipahami sehingga meminimalisasi kesalah pahaman dari para anggota team. Definisi yang sudah dibuat dan disetujui menjadi acuan bagi seluruh anggota team.

4)               Menyusun Tingkatan atau Level pada Setiap CF's serta memberikan Definisi dan Point pada Tiap Level

a)         Langkah selanjutnya adalah membuat tingkatan atau level pada setiap faktor

sekaligus memberikan definisi serta point atau skor pada setiap levelnya. Contoh sederhananya adalah sebagai berikut :

Faktor : TINGKAT PENDIDIKAN FORMAL Pendidikan Formal SLTA, mampu menggunakan nalar serta melakukan perhitungan matematika serta memecahkan masalah secara sederhana (10 point)

b)         Diploma 3, mampu menemukan masalah secara tekhnis dengan baik, mampu

secara mandiri menyelesaikan permasalahan tekhnis, dan mampu bekerja dalam team untuk menganalisis permasalahan serta ikut serta dalam penyelesaian masalah  (point 20)

c)         Pendidikan Formal Strata 1, mampu memecahkan masalah dengan lebih kompleks, mampu menguasai emosi dengan baik serta mampu membuat keputusan untuk hal-hal yang sudah ditentukan dan memahami SOP dengan baik (35 point)

d)         Pendidikan Formal Strata 2, mampu menganalisis sebab-sebab timbulnya

masalah serta mampu membuat action plan untuk menyelesaikan masalah, mampu membuat kebijakan sesuai dengan peran yang dikendaki serta mampu menyusun sebuah standard kerja secara mandiri  (point 50) 

e)         Setelah itu, akan diberikan bobot pada masing-masing faktor. Bobot masing-

masing faktor akan berbeda berdasarkan derajat kepentingan (degree of significance) dari setiap faktor bagi setiap jabatan dalam organisasi. Total bobot harus-lah 100%.

5)      Melaksanakan Analisis Jabatan       

Analisis Jabatan dilakukan dengan lebih terarah atau fokus karena jelas tujuan serta Compensable Factors apa saja yang sudah dipilih dan disetujui untuk dilakukan analisis.

6)       Pelaksanaan Evaluasi Jabatan           

Seteleh semua informasi diperoleh, yaitu berupa kumpulan Job Desc dari setiap Jabatan serta berbagai informasi tentang kondisi nyata setiap faktor dalam setiap jabatan. Setelah itu, akan dilakukan evaluasi jabatan oleh semua anggota team dan diberikan nilai/point/skor pada setiap jabatan.

7)         Penyusunan Job Grading dari hasil Penilaian Jabatan

Setelah didapat skor pada setiap jabatan, maka langkah selanjutnya adalah membuat pengelompokan atau grading pada setiap jabatan. Hal yang penting dalam langkah ini adalah menentukan berapa jumlah grade atau kelas, biasanya disebut dengan Job Grade atau Job Class. Penentuannya bisa memakai jumlah grade yang lama atau menyusun/menentukan jumlah grade yang baru. Dalam setiap Grade, maka jabatan jabatan yang mempunyai point (range point) yang sama akan mempunyai grade (golongan) yang sama pula.

Daftar Pustaka

http://yesica-adicondro.blogspot.com/2013/04/job-evaluation.html

http://portalgaruda.org/download_article.php?article=19253&val=1224.

http://jobanalysisworld.wordpress.com/analisis-beban-kerja-sebuah-aplikasi-job-analysis/

Nawawi, H. Hadari, Manajemen Sumbe Daya Manusia, UGM, Yogjakarta,2005

http://www.scribd.com/doc/76410766/Analisis-Beban-kerja-Dan-Kebutuhan-Kerja

Handoko, Hani T. 2000. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. Edisi

Kedua. Cetakan Keempatbelas. Yogyakarta : BPFE.

http://adhewoot.wordpress.com/2012/10/28/analisis-jabatan-dan-analisis-beban-kerja/