Merancancang Standar Kebutuhan
Sumber Daya Manusia.
Proses Perencanaan SDM
Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu
organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM.
Strategi SDM ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan
SDM akan dikembangkan dan dikelola.
Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka panjang.
Contohnya, dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi
orang-orang pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan
atau hanya untuk tahun kedepan. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat
meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan
pengoperasian, dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi
tersebut. Berikut Prosedur perencanaan SDM :
ü Menetapkan secara jelas kualitas dan
kuantitas SDM yang dibutuhkan.
ü Mengumpulkan data dan informasi
tentang SDM.
ü Mengelompokkan data dan informasi
serta menganalisisnya.
ü Menetapkan beberapa alternative.
ü Memilih yang terbaik dari
alternative yang ada menjadi rencana.
ü Menginformasikan rencana kepada para
karyawan untuk direalisasikan.
Metode Perencanaan SDM dikenal atas metode nonilmiah dan
metode ilmiah. Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya
didasarkan atas pengalaman, imajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari
perencanaanya saja. Rencana SDM semacam ini risikonya cukup besar, misalnya
kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
Akibatnya timbul mismanajemen dan pemborosan yang merugikan perusahaan.
Metode ilmiah diartikan bahwa Perencanaan SDM dilakukan
berdasarkan atas hasil analisis dari data, informasi, dan peramalan
(forecasting) dari perencananya. Rencana SDM semacam ini risikonya relative
kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu.
Aktivitas
Perencanaan Tenaga Kerja.
Kebutuhan Tenaga Kerja
Untuk dapat menentukan kebutuhan tenaga kerja pada masa
depan, maka pertama-tama harus dapat ditentukan rencana strategis perusahaan
dan perkiraan tingkat kegiatan masa yang akan datang. Ada 4 cara memperkirakan
kebutuhan tenaga kerja, yaitu :
ü Penilaian manajerial.
ü Analisa rasio kecenderungan.
ü Work study.
ü Analisa keterampilan dan keahlian
Penilaian manajerial merupakan metode yang paling umum.
Dengan metode ini dipikirkan perkembangan dan beban masa datang, selanjutnya
diputuskan berapa banyak serta jenis orang yang akan dibutuhkan. Cara ini
merupakan dasar petunjuk praktis mengenai hubungan antara tingkat kegiatan dan
kebutuhan akan orang, ditambah penilaian tentang pengaruh teknologi dan
perkembangan lain dalam kebutuhan tenaga kerja.
Suplai Tenaga Kerja, Suplai tenaga kerja dapat ditentukan
melalui perkiraan suplai internal dan perkiraan suplai eksternal. Perkiraan
suplai tenaga kerja yang mungkin akan tersedia di dalam perusahaan akan suplai
internal dapat diperkirakan berdasarkan pada :
ü Analisa sumber daya yang ada.
ü Analisa pemborosan.
ü Penilaian perubahan dalam kondisi
keja dan absensi.
ü Perkiraan hasil program pelatihan
Berdasarkan kedua hal tersebut, yaitu perkiraan kebutuhan
tenaga kerja dan perkiraan suplai tenaga kerja dapatlah ditetapkan jumlah
tenaga kerja yang akan diterima selanjutnya untuk masa yang akan datang. Jadi
untuk menentukan kebutuhan tenaga kerja masa yang akan datang, dapat dilakukan
dengan mengadakan rekapitulasi antara kebutuhan dan suplai. Misalnya untuk
menetukan kebutuhan tenaga kerja untuk tahun yang akan datang, diperbandingkan
antara kebutuhan dan suplai pada tahun yang bersangkutan
Pengendalian
dan pengevaluasian Perencanaan SDM
Tujuan pengendalian dan evaluasi perencanaan SDM adalah
untuk mengarahkan aktivitas perencanaan SDM, menentukan penyimpangan dari
rencana beserta sebabnya. Audit
SDM merupakan tindak lanjut dari realisasi perencanaan-perencanaan yang telah
dilakukan
Tujuan
audit SDM:
a.
Untuk
mengetahui apakah pelaksanaan dan hasil kerja karyawan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan.
b.
Untuk
mengetahui apakah semua karyawan dapat menyelesaikan job description-nya dengan
baik dan tepat waktu.
c.
Sebagai
pedoman menentukan besarnya balas jasa kepada setiap karyawan.
d.
Sebagai
dasar pertimbangan pemberian pujian (reward) atau hukuman (punishment) dan juga tekanan (pressure) kepada setiap karyawan.
e.
Sebagai
dasar pertimbangan pelaksanaan mutasi vertical (promosi atau demosi),
horizontal, dan atau alih tugas bagi karyawan.
f.
Untuk
memotivasi peningkatan semangat kerja, prestasi kerja, dan kedisiplian
karyawan.
Jika Perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan diperoleh
keuntungan-keuntungan sebagai berikut:
a.
Manajemen
puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi SDM atau terhadap
keputusan-keputusan bisnisnya.
b.
Biaya
SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi ketidakseimbangan
sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya yang lebih besar biayanya.
c.
Tersedianya
lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat karena kebutuhan dapat
diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga kerja yang sebenarnya
dibutuhkan.
d.
Adanya
kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan golongan minoritas
didalam rencana masa yang akan datang. Pengembangan para manajer dapat
dilaksanakan dengan lebih baik.
Tantangan
yang dihadapi oleh manajemen saat melakukan perencanaan SDM
Tantangan yang dihadapi oleh manajemen saat melakukan
perencanaan SDM adalah:
1.
Mempertahankan
keunggulan kompetitif.
2.
Mendukung
keseluruhan strategi bisnis.
3.
Menghindari
konsentrasi berlebihan pada masalah harian.
4.
Menyusun
strategi SDM yang sesuai dengan karakteristik unik perusahaan.
5.
Mengatasi
perubahan lingkungan.
6.
Menyita
komitmen manajemen.
7.
Menjabarkan
rencana strategi ke dalam tindakan.
Dalam melakukan perencanaan SDM juga di temui kendala –
kendala sebagai berikut :
ü Standar kemampuan SDM
Standar kemampuan SDM yang pasti
belum ada, akibatnya informasi kemampuan SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan
(prediksi) saja yang sifatnya subjektif. Hal ini menjadi kendala yang serius
dalam Perencanaan SDM untuk menghitung potensi SDM secara pasti.
ü Manusia (SDM) sebagai Mahluk Hidup
Manusia sebagai mahluk hidup tidak
dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. Hal ini menjadi kendala Perencanaan
SDM, karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya dalam rencana.
Misalnya, ia mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya.
ü Situasi SDM
Persediaan, mutu, dan penyebaran
penduduk yang kurang mendukung kebutuhan SDM perusahaan. Hal ini menjadi
kendala proses Perencanaan SDM yang baik dan benar.
ü Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah
Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti kompensasi,
jenis kelamin, WNA, dan kendala lain dalam Perencanaan SDM untuk membuat
rencana yang baik dan tepat.
Teknik analisa kebutuhan SDM
meliputi perkiraan jangka pendek dan jangka
panjang. Yang membedakan kedua pendekatan tsb adalah:
I.
Perkiraan Jangka Pendek.
Analisis
anggaran.
Besar kecilnya anggaran akan
menentukan berapa jumlah, tipe dan kualitas karyawan yang diperlukan. Anggaran
mewakili rencana kegiatan bisnis masa datang yang mencakup sumber daya keuangan
dan modal serta kebutuhan SDM. Dari data anggaran dan eksplorasi perubahan persediaan
karyawan, dapat dilakukan estimasi terhadap kebutuhan SDM jangka pendek.
Sebagai contoh, dengan menggunakan kebiasaan-kebiasaan seorang manager dapat
menentukan kebutuhan staf mereka. Misalnya, ditugaskan tiga orang teknisi untuk
setiap penyelia perbaikan mesin dan dua karyawan penjualan pada setiap
pengelola anggran.
Analisis beban kerja (workload).
Beban kerja seseorang ditentukan
dalam bentuk standar kerja perusahaan menurut jenis pekerjaannya. Kebutuhan SDM
(contoh) dihitung dengan mengidentifikasi seberapa banyak output perusahaan
pada divisi tertentu yang ingin dicapai dalam bentuk lamanya karyawan untuk
mencapai output tsb. Disitu akan terlihat pada jenis pekerjaan mana saja
pengurangan dan penambahan karyawan.Dengan kata lain, kebutuhan perusahan akan
SDM merupakan derivasi dari permintaan pasar akan komoditi bersangkutan.
Semakin tinggi permintaan pasar terhadap komoditi tertentu, perusahaan akan segera
memenuhinya dengan meningkatkan produksinya.Sejalan dengan itu jumlah tenaga
kerja yang dibutuhkan akan semakin banyak.
Analisis struktur perusahaan.
Struktur dalam sebuah perusahaan
bisa berbentuk ramping atau gemuk,
sangat tergantung pada skala usaha dan jaringan binis dan jenis usaha bisnis
itu sendiri. Perubahan struktur mungkin terjadi sangat terkait dengan perubahan
kapasitas produksi, persaingan pasar, teknologi, dan sebaran jumlah karyawan.
Jika struktur perusahaan disetiap lini lebih bersifat padat modal, maka semakin
ramping struktur perusahaan dan semakin sedikit jumlah karyawan yang direkrut.
II.
Perkiraan Jangka Panjang
Analisis permintaan unit.
Merupakan pendekatan bawah-atas.
Disini para penyelia diberi wewenang untuk memperkirakan jumlahkaryawan yang
dibutuhkan distiap unit untuk periode tertentu. Perkiraan tsb kemuadian dibawa
keatasan (manajer). Setiap manajer harus mampu mengoreksi estimasi tsb dengan
syarat mengetahui setiap jenis kegiatan bisnis apa dimasa datang dan berapa
perubahan jumlah karyawan yang dibutuhkan sejalan dengan perubahan ekspansi
produksi dan pemasaran produk.
Analisis permintaan keorganisasian.
Teknik permintaan keorganisasian
merupakan pendekatan atas-bawah. Disini manjemen puncak membuat keputusan
tentang jumlah karyawan yang dibutuhkan dimasa datang menurut berbagai kategori
pekerjaan, posisi dan jabatan setiap karyawan. Estimasi kebutuhan didasarkan
untuk memenuhi misi dan tujuan
dalam rencana startegis perusahaan, termasuk sasaran pencapaian tingkat
pertumbuhan, produk baru dan segmen pasar baru dengan dukungan informasi yang
akurat dan lengkap. Misalnya karena ada perkembangan generasi komputer yang
baru maka tenaga operator dan programer disetipa lini perlu dilipatgandakan.
Kemudian manajemen puncak tinggal memerintahkan pada bawahan untuk melaksanakannya.
Pendapat pakar.
Para ahli sangat dibutuhkan
perusahaan untuk memperkirakan kebutuhan SDM apabila perusahaan tidak memiliki
personalia yang kualifaid. Para pakar tsb diminta untuk memperkirakan kebutuhan
karyawan.
Analisis Trend.
Teknik kebutuhan SDM yang paling
sederhana adalah ekstrapolasi dan indeksasi. Teknik ekstrapolasi mendasar pada tingkat perubahan masa lalu. Sementara
itu teknik indeksasi menandai tingkat perkembangan karyawan dengan indeks.Misalnya,
secara klasik untuk setiap sepuluh juta rupiah kenaikan penjualan, departemen
produksi memerlukan tambahan karyawan sebanyak lima orang lagi.
Analisis statistic.
Persamaan regresi : Y = a + bX + E,
dimana Y = produksi X = tenaga
kerja a = intersep
E = eror. Misalnya, jika b = 0,75 artinya setiap 1% kenaikan jumlah
tenaga kerja akan meningkatkan produksi sebanyak 0,75%. Dari sini dapat
diproyeksikan berapa jumlah karyawan yang dibutuhkan jika perusahaan akan
mengekspansi produksinya, ceterisparibus.
Analisis bagan penempatan.
Bagan penempatan adalah suatu
penyajian visual siapa yang akan menggantikan siapa dalam peristiwa pengisian
lowongan jabatan. Menurut Handoko informasi untuk penyusunan berasal dari hasil
inventarisasi atau sistem SDM. Didalam bagan tidak terdapat data tentang semua
karyawan.
Analisis Markov.
Asumsi yang digunakan dalam analisis
ini yaitui :
ü Karyawan bisa pendah tempat.
ü Naik pangkat.
ü Turun pangkat.
ü Keluiar.
ü Mengubah perilaku dan potensi
individual mereka.
Menurut Handoko, pola perpindahan aliran personalia semakin
menjadi perhatian para perencana SDM, dengan asumsi hanya terdapat lima
pergeseran yang mungkin terjadi.
Peramalan Kebutuhan SDM
Kebutuhan atau permintaan SDM dimasa
yang akan datang merupakan titik utama kegiatan perencanaan SDM. Hampir semua
organisasi harus membuat prediksi atau perkiraankebutuhanSDMnya dimasa datang.
Untuk itu perlu identifikasi berbagai tantangan yang mempengaruhi kebutuhan SDM
tersebut.
Prakiraan kebutuhan (Needs
Forcasting) secara garis besar terbagi atas 4 kelompok yaitu:
A. Kondisi Eksternal yang meliputi:
1. Ekonomi dan
Sosial Politik.
2. Undang-undang
dan Peraturan Pemerintah.
3. Penduduk dan
Angkata Kerja.
4. Pasar dan
Angkatan Kerja.
5. Perkembangan
Teknologi Kelima kondisi eksternal diatas mempengaruhi secara langsung
penentuan persyaratan SDM yang dibutuhkan dan ketersediaannya di masa
mendatang.
B. Persyaratan SDM di masa mendatang Penentuan
persyaratan SDM yang dibutuhkan dimasa mendatang selain dipengaruhi oleh faktor
eksternal, juga ditentukan oleh:
ü Organisasi
dan Rancangan Pekerjaan.
ü Perencanaan dan Anggaran.
ü Kebijaksanaan
Manajemen dan Filosofi Organisasi.
ü Sistem dan
Teknologi dalam Organisasi.
ü Tujuan dan
Rencana Organisasi. Persyaratan SDM yang dibutuhkan di masa mendatang
berpengaruh langsung pada prakiraan kebutuhan (jumlah dan jenis) SDM di masa
mendatang.
C. Ketersediaan SDM di masa mendatang yang dapat
diprediksi melalui:
ü Inventarisasi
bakat yang ada saat ini.
ü Prakiraan
pengurangan pegawai.
ü Prakiraan perpindahan
dan pengembangan.
ü Pengaruh
pasca program SDM. Sebagaimana halnya persyaratan SDM di masa mendatang,
prakiraan ketersediaan SDM juga berpengaruh langsung pada prakiraan kebutuhan
SDM.
D. Prakiraan kebutuhan SDM.
Dari faktor-faktor di
atas, kebutuhan SDM di masa mendatang dapat di prediksi. Yang perlu di ingat
dalam melaksanakan prakiraan kebutuhan SDM adalah, kebutuhan tersebut harus
dibedakan: Apakah kebutuhan tersebut bersifat segera atau untuk waktu yang
cukup lama. Di samping itu juga perlu dipertimbangkan tingkat upah eksternal, ada tidaknya penurunan jumlah pegawai atau realokasi
pegawai, perbaikan dan pengembangan pegawai.
Analisis Persediaan Sumber Daya
Manusia.
Internal
Setelah departemen sumber daya manusia membuat proyeksi
kebutuhan sumber daya manusia di masa depan, langkah berikutnya adalah
menganalisis sumber daya manusia yang tersedia. Analisis sumber daya manusia
memproyeksikan suplai sumber daya manusia yang tersedia saat ini ke masa depan
untuk memprediksi suplai sumber daya manusia yang akan tersedia selama periode
yang direncanakan. Suplai internal berasal dari karyawan yang ada sekarang yang
dapat dipromosikan, ditransfer, atau diberhentikan guna memenuhi kebutuhan yang
telah diantisipasi sebelumnya.
Faktor
yang Perlu Dipertimbangkan.
Meskipun suplai sumber daya manusia tampaknya lebih mudah
ditentukan daripada kebutuhan yang diproyeksikan, ada pula beberapa kerumitan
dalam keputusan seperti ini. Ketika memproyeksikan sumber daya manusia di masa
depan, factor berikut biasanya dipertimbangkan:
ü Ketidakhadiran (Absenteeism), Ketidakhadiran adalah kondisi yang terjadi karena
seseorang tidak bisa hadir bekerja ketika jadwalnya untuk bekerja. Ketidakhadiran
tentu saja akan mengurangi jumlah orang yang tersedia untuk melaksanakan
pekerjaan. Umumnya, semakin banyak karyawan yang tidak hadir, kian banyak orang
yang harus dikaryakan. Ketidakhadiran karyawan yang berlebihan dapat
menghancurkan produktivitas dan keuntungan perusahaan secara signifikan, serta
memancing berbagai masalah bagi penyelia dan karyawan yang menggantikannya.
ü Putaran Karyawan (labour turn over), Putaran karyawan
merupakan tingkat perpindahan melewati batas keanggotaan dari sebuah organisasi.
Putaran karyawan, sebagaimana ketidakhadiran, akan menambah jumlah orang yang
dibuthkan. Putaran karyawan menyita perhatian manajemen perusahaan karena
mengganggu aktivitas usaha, menimbulkan masalah moral kerja para karyawan yang
tinggal dan melambungkan berbagai biaya rekrutmen, wawancara, tes, pengecekan
referensi, biaya administrasi pemrosesan karyawan baru, tunjungan, orientasi
serta biaya peluang yang hilang karena harus mempelajari keahlian baru.
ü Persediaan Sumber Daya Manusia Saat
Ini, Catatan personalia haruslah diringkas dengan catatan yang sistematik
supaya bisa menunjukan tenaga yang tersedia di berbagai pekerjaan dan unit di
dalam organisasi.
ü Tingkat Produktivitas, Proyeksi
kebutuhan sumber daya manusia di masa depan sering dilakukan berdasarkan
pengalaman sebelumnya.ada juga kendala kerena kemajuan teknologi. Dikarenakan
teknologi telah mengangkat tingkat produktivitas tenaga kerja, jumlah orang
yang dibutuhkan per unit keluaran akan merosot.
ü Perpindahan Diantara
Pekerjaan-Pekerjaan, Beberapa pekerjaan merupakan sumber personalia bagi
pekerjaan lain. Untuk menentukan tingkat perpindahan, catatan masa lalu perlu
dicermati guna mengetahui hal-hal berikut:
i.
Tingkat
normal manajer cabang yang akan berhenti.
ii.
Tingkat
normal manajer seksi yang akan berhenti.
iii.
Tingkat
normal promosi dari manajer seksi ke manajer cabang.
iv.
Tingkat
normal penurunan pangkat (demosi) dari manajer cabang ke manajer seksi
Teknik
Analisis Suplai Internal Sumber Daya Manusia
Tersedia beberapa teknik untuk menganalisis suplai internal
sumber daya manusia. Teknik-teknik yang ada diantaranya adalah:
ü Persediaan Keahlian (Skill
Inventory), Persediaan keahlian merupakan keahlian dan pengetahuan para
karyawan, dan umumnya digunakan untuk mengambil keputusan penempatan dan
promosi. Setiap organisasi harus mengidentifikasi keahlian-keahlian kritis yang
dibutuhkan agar membuatnya efektif dan menyusun persediaan keahlian dari
kalangan karyawannya. Informasi tertentu yang disimpan dalam persediaan
keahlian bervariasi di seluruh organisasi, dan boleh sajahanya mencakup nama,
usia, pendidikan, posisi sekaran, penugasan perudahaan di masa lalu, dan
penilaian potensi di masa depan.
Persediaan keahlian merupakan alat yang sangat berguna untuk
mempromosikan sumber daya manusia yang lebih baik, pengkaryaan sumber daya
manusia yang lebih adil, dan program sumber daya manusia yang lebih akurat.
Tetapi untuk mencapai tujuan ini, pemakai harus mengetahui informasi apa yang
tertera pada persediaan keahlian, bagaimana mendapatkan akses terhadapnya, dan bagaimana
menafsirkannya. Pernyataan yang jelas menyangkut rahasia karyawan dan dampak
potensialnya harus dinyatakan secara jernih dalam system semacam itu.
Beberapa masalah khusus yang mungkin menghadang dalam
pelaksanaan system persediaan keahlian adalah:
ü Kedaerahan (provincialis)
Sebelum munculnya system sumber daya manusia berbantuan
computer, banyak seleksi yang dibuat hanya berdasarkan pada orang-orang yang
diketahui manajer saja. Beberapa manajer masih ingin bekerja dengan cara
semacam ini dan merasa tidak memerlukan bantuan alat manajemen tersebut.
Kadangkala banyak manajer yang terkejut ketika menjumpai kenyataan bahwa
persediaan keahlian membantu mereka menemukan calon yang memenuhi syarat yang
tidak mereka sadari sebelumnya.
ü Data Manajerial
Persediaan keahlian jauh lebih baik dalam menyajikan
kekhususan dalam bidang teknik dan pendidikan daripada menemukan dan
mengevaluasi kemampuan manajerial. Sebagian masalah ini kerena pekerjaan
manajer lebih sukar digambarkan dan kinerjanya lebih sulit dievaluasi daripada
seorang insinyur ataupun akuntan.
ü Penyalahgunaan system dan tidak
adanya pemakaian
Ada dua jenis penyalahgunaan: Manajer mengajukan permintaan
sekedar berdasarkan pada “akan menyenangkan untuk mengetahui”, dan manajer
tidak terbiasa dengan system dan cenderung mencari terlalu banyak
karakteristik, dan akibatnya menghilangkan kemungkinan menemukan seorang
kandidat.
Keunggulan
Persediaan Manajemen diantaranya adalah sebagai berikut:
a)
Persediaan
manajemen memberikan gambaran tentang situasi penyusunan kepegawaian sebuah
organisasi.
b)
Manajer
yang siap dipromosikan akan lebih mudah ditentukan.
c)
Dapat
menunjukan karyawan yang tidak bekerja secara memuaskan, dan kebutuhan
penggantian.
d)
Karyawan
yang mendekati usia pension dapat diidentifikasi, dan persiapan dapat dibuat
untuk pengganti mereka.
e)
Memmudahkan
transfer karyawan, tidak hanya memperkuat departemen yang lemah tetapi juga
memperluas pengalaman karyawan.
f)
Manajer
dapat menunda jalur karir bawahan dan menghubungkannya dengan kesempatan
kepegawaian di dalam organisasi.
ü Bagan penggantian (replacement
chart)
Bagan penggantian mendaftar individu-individu yang dapat
berpindah ke peran pekerjaan kunci di dalam organisasi. Bagan penggantian
adalah representasi visual tentang siapa menggantikan siapa manakala terdapat
lowongan jabatan. Bagan ini mendaftar karyawan-karyawan yang tersedia untuk
promosi atau transfer, serta peran kerja setiap karyawaan saat ini, tingkat
kesiapan, keahlian, dan kesediaan untuk pindah. Bagan penggantian membantu
perencana untuk memprediksi perpindahan diantara peran-peran kerja dengan
mengidentifikasi calon yang paling siap.
Bagan penggantian memberikan referensi yang segera. Bagan
penggantian memaparkan kepada manajer sajian yang jelas dari situasi
kepegawaian saat ini di dalam sebuah unit atau organisasi. Selain kemampuannya
memprediksi permintaan dan penawaran sumber daya manusia atas dasar kasus per
kasus, bagan ini juga membuka wawasan ke dalam pengembangan karir uang
dibutuhkan bagi individu maupun kelompok karyawan. Bagan ini dapat menyediakan
informasi sistematik, lengkap, dan berfaedah bagi keputusan kepegawaian.
Semakin manajer menggunakan indeks yang obyektif untuk kinerja dan kemampuan
promosi dalam membuat bagan penggantian, semakin akurat kesimpulan yang dapat
ditarik dari bagan tersebut. Frekuensi pemutakhiran data penting untuk kegunaan
bagan penggantian.
Kelemahan
yang melekat pada bagan penggantian meliputi:
a)
Hanya
sedikit pertimbangan pada persyaratan posisi yang sebenarnya, atau pada
kemungkinan perubahan pekerjaan yang akan terjadi manakala pemegang jabatan
sukses.
b)
Identifikasi
cadangan atau kandidat pengganti sangat subyektif, bertumpu pada pengetahuan
pribadi atas calon yang dinominasikan.
c)
Perencanaan
berorientasi terpisah-pisah dan sangat vertical.
d)
Individu
sangat jarang member masukan apapun perihal penilaian dan minat karirnya.
e)
Bagan
penggantian jarang membrikan hasil dalam perpindahan yang direncanakan atau
dalam aktivitas pengembangan lainnya, proses sering statis, tidak lebih dari
pembuatan kertas kerja tahunan belaka.
Eksternal
Tidak setiap lowongan di masa depan diisi oleh
karyawan-karyawan yang ada sekarang. Beberapa ppekerjaan kekurangan penggantian
untuk mengisi lowongan manakala hal itu terjadi. Pekerjaan lainnya adalah
entry-level, yakni merupakan pekerjaan awal yang diisi dengan orang-orang yang
tidak bekerja saat ini dan karyawan perusahaan lain. Tanpa adanya kandidat
internal, kebutuhan eksternal sumber daya manusia akan mencuat.
Pertumbuhan perusahaan dan efektivitas departemen sumber
daya manusia sangat menentukan kebutuhan akan pengisian ke dalam orang-orang
dari luar perusahaan. Pertumbuhan biasanya menyebabkan lowongan entry level,
terutama jikalau perusahaan mempromosikan dari dalam untuk mengisi lowongan
kerja yang ada. Jumlah lowongan yang bukan entry level juga tergantung pada
seberapa baik manajer dan departemen sumber daya manusia membantu kalangan
karyawan dalam mengembangkan kapabilitas mereka. Sekiranya karyawan tidak
dipacu untuk memperluas kapabilitas mereka, mereka mungkin tidak akan siap
mengisi lowongan di masa yang akan dating. Kekurangan pengganti yang dapat
dipromosikan menciptakan kekosongan pekerjaan yang harus diisi secara
eksternal.
Beban kerja dapat dikelompokkan menjadi 2 yaitu
: Beban kerja standar adalah perhitungan
waktu kerja secara efektif kali volume/frekuensi yang ditargetkan dalam satu
periode dan Beban kerja real adalah
beban kerja standar yaitu perhitungan waktu kerja secara efektif kali
volume/frekuensi yang ditargetkan dalam satu periode. Adapun manfaat dari
analisis beban kerja, yang dapat digunakan organisasi antara lain :
1. Untuk
menghitung load pekerjaan seseorang dalam satu periode waktu tertentu.
2. Untuk
menghitung kebutuhan jumlah tenaga kerja dalam suatu proses atau departemen.
3. Untuk
proses pengajuan penambahan/pengurangan tenaga kerja.
4. Sebagai
sarana pendukung untuk pengajuan kenaikan gaji/intensif.
5. Sebagai
alat evaluasi aplikasi teknologi yang dapat mengurangi beban kerja.
Berbicara tentang beban kerja, tentu tidak terlepas
dengan standar kerja, karena Standar kerja (labor standars) adalah
jumlah waktu yang harus digunakan untuk melaksankan kegiatan tertentu dibawah
kondisi kerja normal. Dengan pengukuran kerja maka organisasi dapat melakukan
evaluasi pelaksanaan kerja karyawan, merencanakan kebutuhan tenaga kerja,
menentukan tingkat kapasitas, menentukan harga atau biaya suatu produk,
memperbandingkan metoda-metoda kerja, memudahkan scheduling operasi-operasi
bahkan dapat dijadikan dasar untuk menentapkan upah insentif. Beberapa metode
dapat digunakan untuk menentukan standar kerja, namun yang paling populer dan
mudah diterapkan adalah metode studi waktu (time study), dengan
menggunakan studi waktu, seorang analis mengambil suatu sampel kecil dari satu
kegiatan karyawan dan menggunakannya untuk menentukan suatu standar bagi organisasi keseluruhan.
Untuk menyelidiki pekerjaan dalam sehari secara
benar, F.W. Taylor menentukan waktu suatu jabatan dengan mempergunakan
stopwatch, ia berpendapat bahwa penyelidikan waktu secara menyeluruh adalah
tidak memuaskan dan bahwa adalah lebih baik menentukan waktu bagian-bagian dari
masing-masing jabatan. Ini merupakan permulaan dari suatu teknik yang banyak
disempurnakan sejak jaman F.W. Taylor yang disebut dengan Penyelidikan Waktu
menurut Unsur-Unsurnya (Elemental Time Study). Jabatan diuraikan kedalam
unsur-unsurnya yang pokok atau kedalam gerak-geraknya yang penting. yang
diperlukan untuk melaksanakan jabatan tersebut. Penguraian demikian menunjukkan
urutan atau rangkaian dari pelaksanaan-pelaksanaan yang berulang. yang terjadi
pada tiap jabatan, yang disebut dengan lingkaran-lingkaran (Cycles).
Perhitungan gabungan unsur-unsur dalam suatu lingkaran dan pengukuran waktu
lingkaran yang teliti akan menghasilkan waktu produksi yang diperlukan.
Waktu yang dipergunakan dalam kegiatan-kegiatan yang
tidak langsung berhubungan dengan produksi disebut Waktu Bukan Lingkaran
(Noncyclical Time). Penyelidikan waktu secara keseluruhan akan mengabaikan
pentingnya Noncycfical Time ini dan membolehkan penghapusan Noncyclical Time
yang tidak penting. Oleh karena itu hanya waktu minimum yang penting yang
dibolehkan untuk ditambahkan pada pelaksanaan-pelaksanaan pekerjaan tersebut,
seperti meminyaki dan menunggu bahan-bahan. Waktu-waktu Noncyclical Time
disebut Allowances (waktu-waktu yang diperbolehkan untuk ditambahkan) dihitung
sebagai prosentase dari waktu lingkaran (Cycle Time). Lagi pula Allowances
diperlukan untuk Kelelahan dan Kebutuhan Pribadi. Jumlah keseluruhan Waktu
Lingkaran dan Allowances menunjukkan seluruh waktu per kesatuan yang diperlukan
untuk produksi. Melalui pengukuran waktu secara teliti yang diperlukan untuk
mengerjakan suatu tugas, Taylor mengharapkan dapat mengurangi biaya dan
mengakhiri pertentangan-perlentangan mengenai beban kerja yang sebenarnya.
Apabila waktu suatu jabatan telah ditentukan. maka
Taylor beranggapan bahwa pekerjaan sehari yang benar (penuh) telah ditentukan
secara ilmiah. Penyelidikan waktu dipergunakan untuk menghapuskan semua
perdebatan tentang standar pelaksanaan pekerjaan. Metode ilmiah ini gunanya
untuk memberikan standar yang relatif tidak dapat disangkal. Adapun prosedur
dalam penggunaan studi waktu adalah :
1.
Menentukan jumlah siklus
Z2 [n’ x2 - ( x)2 ]
N = ------------------------------
H2 ( x )2
Dimana
:
ῃ’
= besarnya sampel pendahuluan
x = waktu-waktu yang dicatat stopwatch
h = setengah interval ketelitian
z = deviasi standar normal untuk tingkat
kepercayaan yang diinginkan
2.
Perhitungan waktu siklus rata-rata (CT) / waktu terpilih
∑ waktu
CT = -------------
ῃ siklus
3.
Perhitungan waktu normal.
Untuk membuat waktu terpilih dapat diterapkan untuk
semua karyawan, suatu ukuran kecepatan/rating factor (RF) harus dimasukkan
untuk menormalkan pekerjaan. Aplikasi RF tertentu pada waktu terpilih disebut
waktu normal. Bila karyawan yang diteliti bekerja lebih cepat daripada karyawan
rata-rata, maka bentuk persamaannya adalah :
NT
= CT (RF)
Bila karyawan diteliti untuk suatu periode waktu dan
memproduksi sejumlah unit produk selama waktu itu, maka bentuk persamaan normal
menjadi
:
Waktu bekerja
NT
= ----------------------------------- X RF
Jumlah
unit yang diproduksi
4.
Penghitungan waktu standar
Diperoleh melalui penambahan waktu normal dengan
cadangan-cadangan untuk kebutuhan pribadi.
ST = NT ( 1 + waktu cadangan
)
Dari waktu standar yang telah ditetapkan organisasi
maka dapat menjadi dasar untuk menghitung beban kerja karyawan baik secara
individu maupun divisi/kelompok. Sedangkan alat bantu yang dapat digunakan
untuk pengukuran beban kerja antara lain.
a. Bagan
Proses Aliran (Mapping Process Chart), Bagan ini menggambarkan urutan
operasi, baik gerakan pekerja maupun aliran material. Bagan ini bermanfaat
dalam memperlihatkan bagian proses yang tidak produktif, seperti penundaan (delay),
penyimpanan sementara, dan untuk
mengetahui panjang pendeknya jarak yang ditempuh. Analis harus menguji apakah
penundaan dapat dihindarkan, apakah penyimpanan sementara memang perlu, atau
seberapa sering terjadi pemindahan/transportasi itu bisa diminimalkan.
Pengurangan atau peniadaan waktu tunda, penyimpanan sementara, maupun
tranportasi akan mengurangi waktu proses total.
b. Bagan
Pekerja-mesin (Worker-machine Chart), Bagan ini menggambarkan suatu
siklus kerja dimana pekerjaan dan mesin sibuk atau menganggur. Analis dapat
dengan mudah mengetahui kapan pekerja dan mesin bekerja secara bersamaan atau
bekerja secara sendiri-sendiri (independen). Salah satu dari kegunaan
dari bagan ini untuk mengetahui berapa mesin/peralatan yang dapat ditangani
oleh seorang pekerja, atau sebaliknya. Bagan ini sering disebut juga dengan
bagan multiaktivitas.
c. Bagan
Proses-kelompok (Gang-process Chart), Bagan proses kelompok merupakan
jenis lain dari bagan multiaktivitas, yang menggambarkan kesibukan beberapa
pekerja dan mesin yang bekerja bersama-sama dalam suatu kelompok. Bagan ini
bermanfaat untuk mengkoordinasikan kegiatan sekelompok pekerja dan untuk
mengetahui tingkat kesibukan dari masing-masing pekerja. Dengan menggunakan
bagan proses-kelompok dapat diketahui pekerja mana yang memiliki waktu kosong
cukup besar, yang jika mungkin, dilakukan pengaturan pekerja yang banyak
memiliki waktu kosong membantu pekerja yang waktunya padat, sehingga secara
keseluruhan waktu proses bisa diminimalkan, atau diperoleh keseimbangan beban
kerja yang lebih merata diantara para pekerja dalam kelompok tersebut, sehingga
secara formula, menghitung beban kerja adalah :
Beban
Kerja = Σ Waktu Pengerjaan X Frekuensi ( Volume ).
dimana :
Σ waktu mengerjakan : lama waktu yang digunakan
untuk mengerjakan.
Frekuensi/volume : jumlah siklus pekerjaan yang
harus dilakukan.
Sedangkan
untuk menentukan Jumlah Kebutuhan Pegawai di Unit adalah
Total Beban Kerja Unit dalam 1 tahun
Jam Kerja efektif Per Orang Per Tahun
dimana
:
Total Beban Kerja Unit dalam 1 tahun = Penjumlahan beban kerja individu di Unit
Jam Kerja Efektif dalam 1 tahun:
Jam kerja efektif 1 hari = 7 jam
Jam kerja efektif 1 tahun = 235 hari
Jadi jam kerja efektif = 7 X 235 hari
=
1645 jam
Analisa beban kerja adalah proses untuk menetapkan
jumlah jam kerja orang yang digunakan atau dibutuhkan untuk merampungkan suatu
pekerjaan dalam waktu tertentu, atau dengan kata lain analisis beban kerja
bertujuan untuk menentukan berapa jumlah personalia dan berapa jumlah tanggung
jawab atau beban kerja yang tepat dilimpahkan kepada seorang petugas, sedangkan
standar kerja (labor standars) adalah jumlah waktu yang harus digunakan
untuk melaksanakan kegiatan tertentu dibawah kondisi kerja normal. Dengan
pengukuran kerja maka organisasi dapat melakukan evaluasi pelaksanaan kerja
karyawan, merencanakan kebutuhan tenaga kerja, menentukan tingkat kapasitas,
menentukan harga atau biaya suatu produk, memperbandingkan metoda-metoda kerja,
memudahkan scheduling operasi-operasi bahkan dapat dijadikan dasar untuk
menetapkan upah insentif.
Analisis tenaga kerja (work force
analisis)
WFA adalah
suatu proses penentuan tenaga kerja yang dibutuhkan untuk dapat mempertahankan
kontinyuitas kegiatan perusahaan secara normal sehingga selain junlah tenaga
kerja yang telah ditentukan dengan analisis beban kerja, harus diperhitungkan
absensi dan perputaran tenaga kerja.
WFA = WLA + % absensi (WLA) + % LTO (WLA)
Lanjutan
….
Misal dari contoh 1 di atas, untuk tingkat ketidakhadiran tenaga kerja
ditentukan 10%, dan perputaran tenaga kerja (LTO) ditentukan 4%, maka jumlah tenaga
kerja yang dibutuhkan adalah : 45 orang + 10%(45orang)+ 4%(45 orang)= 51,3
orang, dibulatkan ke atas menjadi 52 orang.
d.
Menghitung tingkat absensi.
hari kerja yang hilang
Tingkat absensi =------------------------------------ x 100%
hari kerja yang seharusnya
e.
Tingkat perputaran SDM (Labour turn oven)
Menurut Barry Cushway (1994:31),
Jumlah tenaga kerja yang keluar
LTO = ----------------------------------------------------------- x 100%
Rata-rata tenaga kerja pada periode tersebut
STUDI KASUS
PANGKALAN KERINCI, JurnalRiau,Com- Akibat persaingan kurang
sehat pihak perusahaan kini melakukan berbagai cara untuk merekrut tenaga kerja
yang diiming-imingi kenaikan gaji.Berawal dari kekecewaan dengan management PT
Riau Andalan Pulp and Paper (RAPP), ratusan karyawan di masing-masing
departemen perusahaan kayu yang berbasis di Pangkalan Kerinci mengancam bakal
hengkang dari perusahaan dan hijrah Ke PT Indah Kiat.
Kekecewaan tersebut dikarenakan perusahaan ini telah ingkar janji dengan para karyawan terkait bonus yang akan diberikan. Dimana sebelumnya, para karyawan yang bekerja di PT RAPP diberikan janji oleh pihak management dengan bonus kesejahteraan bila target perusahaan tercapai. Namun meski target perusahaan telah tercapai empat bulan lewat, janji perusahaan yang akan memberikan bonus pada karyawan tak kunjung terealisasi.
Alhasil, para karyawan yang merasa dikecewakan berniat untuk hengkang dari perusahaan kayu milik Taipan Sukanto Tanoto itu. Tak tanggung - tanggung, ada sekitar 80 persen karyawan dari masing-masing departemen yang berencana akan hengkang ke PT Indah Kiat. Namun niat para karyawan agak sedikit terhalang, pasalnya pihak perusahaan tak mau melepaskan begitu saja para karyawannya.
Beberapa Top Management PT RAPP seperti David Ceer, Timo Hakkinen, Elwan Jumandri dan Jhoni W Sida langsung datang ke lokasi di Grand Hotel Pangkalan Kerinci, Sabtu (10/4) tempat beberapa karyawan PT RAPP akan melakukan interview dengan PT. Indah Kiat.
Dari pantauan sendiri di lokasi kejadian, memang beberapa orang dari pihak perusahaan berpakaian preman terlihat mondar-mandir di lingkungan hotel. Salah seorang karyawan yang akan diinterview oleh PT Indah Kiat di Pangkalan Kerinci dan wanti-wanti namanya minta dirahasiakan mengakui kekhawatirannya. Pasalnya, dia bersama kawan-kawannya melihat sendiri bahwa pihak perusahaan
PT. RAPP membawa security berpakaian seragam dan bebas datang ke lokasi hotel.
"Jujur saja, kami ketakutan pak, soalnya management membawa security satu truk dan preman untuk menjegal kami agar tak jadi diinterview," pungkas salah satu karyawan yang enggan disebut identitasnya.
Dilain sisi menanggapi hal ini secara pribadi pihak Stokeholder Relations Manager PT.RAPP Wan Zak kepada JurnalRiau, Minggu petang (11/04/2010) mengatakan, bahwa hal itu tidak benar, soal pengamcanam untuk hengkang sudah kedua kali. Dan untuk keluar dari perusahaan karyawan tergantung kesepakatan Mou kontrak kerja sebelumnya. Jadi tak segampang itu.
Adanya rumor interview oleh pihak perusahaan pulp PT. Indah Kiat, bagi sejumlah karyawan HRD Riaupulp, menurut wan Zack, tindakan itu merupakan persaingan bisnis yang tak sehat. Dan dinilai merusak etika bisnis, "Selama ini karyawan kita telah mendapat ilmu pengetahuan dan bimtek, yang cukup handal, kenapa tiba-tiba ada perusahaan yang merekrut dengan sistem persaingan tak sehat..," ucap Wan Zak.
Sementara
Humas Relation PT. Indah Kiat, Nurul Huda ketika dihubungi via ponselnya Minggu
petang (11/04/10) mengaku belum mengetahui hal itu. Karena yang menghandel
masalah adalah HRD.
http://garnismanis.blogspot.com/2010/04/analisis-suplai-sumber-daya-manusia.html,
diakses, 28 maret 2014
http://nidnod91.blogspot.com/2013/04/perencanaan-tenaga-kerja.html,
diakses, 28 maret 2014
Henry
Simamora. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi III. Bagian
Penerbitan STIE YKPN. Jakarta
Sondang
P. Siagian. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara. Jakarta
https://adilkurnia.wordpress.com/tag/menentukan-jumlah-kebutuhan-sdm/
, diakses, 28 maret 2014.
Perencanaan
SDM. Jakarta, Usahawan, 7(29):3-8 Riva’i, Veithzal, 2004, Manajemen Sumberdaya
Manusia untuk Perusahaan : dari teori ke praktek, Jakarta.
Dr. A.A. Anwar Prabu Mangkunegara, Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia.
Dr. A.A. Anwar Prabu Mangkunegara, Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia.
http://syaronianalisakbthn.blogspot.com/,
diakses, 28 maret 2014
http://id.wikipedia.org/wiki/Perencanaan_sumber_daya_manusia,
diakses, 28 maret 2014
Tidak ada komentar:
Posting Komentar